Tjerk de Ruiter, sinds 2014 de nieuwe CEO van Corbion, houdt kantoor op de Piet Heinkade in Amsterdam, op loopafstand van het Centraal Station. Geen apart kantoorgebouw, maar een verdieping met boven- en onderburen van verschillend pluimage.
Eerder zetelde CSM in Diemen, toen het nog ondernemingen als HAK of Honig in haar portefeuille had. Na verschillende divestments, meest recentelijk van de bakkerij-ingrediëntendivisie, is CSM als het ware ingedikt tot Corbion (werknemers circa 1900, omzet 2014: 770 miljoen euro).
De Ruiter, die zowel een Nederlands als een Amerikaans paspoort heeft, heeft een lange carrière in de voedingsmiddelen/ingrediëntensector achter de rug. In Nederland/Europa werkte hij onder meer voor Quest (inmiddels Givaudan, red.) en Danisco. In 2006 verhuisde hij naar de VS om Genencor, toen een divisie van Danisco, te leiden.
U woonde en werkte in het zonnige Californië, in de bay area rondom San Francisco, the place to be. Waarom de terugkeer naar Nederland en waarom specifiek Corbion?
‘In mijn laatste positie was ik betrokken bij een start-up, LS9, waarbij de stap naar de markt was voorzien over zes à zeven jaar. Ik wilde graag weer terug naar een bedrijf dat al opereert op de markt. Corbion is een schoolvoorbeeld van een onderneming die, op basis van haar expertise op gebied van downstream processing, relatief snel de weg naar de markt kan vinden. Van nature is Corbion een innovatieve speler, gericht om nieuwe applicaties te vinden voor melkzuur om zo de markt te vergroten.’
U heeft het afgelopen jaar ook de nieuwe strategie -Disciplined Value Creation – gelanceerd. Wat houdt dit in en zijn de effecten al zichtbaar?
‘Het aanscherpen van de strategie moet je zien in het licht van de vele keuzes die we konden maken. Als je tal van opties hebt, zal je je moeten beperken tot activiteiten waarvan je verwacht dat deze de meeste kans van slagen hebben en voldoende waarde toevoegen. Daarop is het vizier gezet op twee paden voor groei. Enerzijds het groeien van onze bestaande business in biobased ingrediënten voor de voedingsmiddelenindustrie en de chemische industrie. Hier voorzien we een trendmatige groei – 2 à 3 procent – in volwassen markten in de voedingsmiddelenindustrie, en hogere groeipercentages – 5 tot 8 procent – in non-food, lees de chemie. In deze markten zoeken we met bestaande technologie naar nieuwe applicaties. De andere route richt zich op het ontwikkelen van nieuwe organische zuren, gebaseerd op de expertise in fermentatie en downstream processing die we met ons melkzuurplatform hebben opgebouwd. Een goed voorbeeld hiervan is de joint-venture met BASF, Succinity, waar we deze expertise inzetten in de productie van biobarnsteenzuur.’
Een voortvloeisel van de strategie is de voorwaartse integratiestap in PLA-productie. Loopt alles volgens plan?
‘Zeker, de “letters of intent” met afnemers zijn voor de zomer al getekend. Het is geen garantie, maar wel een teken dat de markt voor PLA groeit. Met de productie van PLA – op basis van de lactiden van het melkzuur – kunnen we onze expertise en kennis op gebied van applicaties verder inzetten. We komen simpelweg een stapje dichter bij de eindmarkt, waardoor we ook meer waarde toe kunnen voegen. Dat gezegd hebbende, daarmee houdt onze voorwaartse integratie in PLA ook op. We zijn momenteel druk bezig om de juiste technologie voor de polymerisatiestap te bepalen, de pre-engineering is gestart. Als alles volgens plan verloopt, starten we volgend jaar met de bouw en gaat de fabriek in 2018 draaien.’
De fabriek, met een capaciteit van 75 kTon (kosten 60 miljoen euro), komt in Thailand. Alweer een “groenechemiefabriek” die niet in Europa komt…
‘Thailand is een van de landen waar we naar kijken voor deze fabriek. Omdat we daar al een melkzuur- en lactidenfabriek hebben, zou een PLA-fabriek hier een goede aanvulling zijn. Het zijn vooral de hogere feedstockkosten waarmee Europa zich uit de markt prijst. Als ondernemingen in Azië, Brazilië of de VS significante kostenvoordelen kunnen realiseren, dan gaat het ook niet gebeuren. Kijk ik naar PLA-productie, dan verwacht ik dat er over 10 jaar wereldwijd circa 5 fabrieken staan, waarvan een paar in China. Dan blijven er niet veel opties over voor een PLA-fabriek in Europa. Kijk, er zullen in Europa duidelijke keuzes moeten worden gemaakt. Een aspect is de beschikbaarheid en prijs van feedstocks. Het huidige landbouwbeleid in de EU maakt dat het prijsniveau aanzienlijk hoger is dan in de voornoemde continenten. Met het loslaten van het suikerquotum in 2016 zal hier overigens wel enige verandering in komen. Een ander punt is het huidige subsidiebeleid op bio-energie, wat een prijsopdrijvend effect heeft voor chemie- en materiaaltoepassingen, omdat we beiden biomassa nodig hebben. Dat is het begin van de waardeketen. Ook in het middengedeelte, de processing, zouden Europese overheden zich actiever op moeten stellen, onder andere door meer te investeren in bioraffinaderijen. Tot slot, zouden overheden meer aan marktontwikkeling moeten doen, bijvoorbeeld door financiële incentives voor aantoonbaar duurzamere producten of het invoeren van een carbon tax.’
Willen we in Europa niet teveel alles van te voren in de puntjes regelen, waardoor de handelingssnelheid op ons continent te traag is?
‘Vind ik wel, ja. We hebben in Europa de neiging om heel lang, vaak te lang te discussiëren over een ideale oplossing. Het gevolg is dat andere continenten, die daadkrachtiger zijn, Europa voorbijstreven. Het is misschien ook een cultureel verschil. Amerikanen gaan in het algemeen sneller van start en zien wel waar het schip strandt. Het motto “just do it” komt niet voor niets van een Amerikaans bedrijf. Zijn deze start-up’s of bedrijven innovatiever dan Europese tegenhangers? Op basis van mijn ervaringen in de VS kan ik zeggen ‘nee’. Maar de daadkracht, gekoppeld aan een acceptatie – ook van investeerders – om te falen, compenseert dat in hoge mate. Veel business cases zijn in het begin ook zeer moeilijk te voorspellen. Wie had van tevoren gedacht dat DDGS (Dried Distillers Grains with Solubles, red.) zich zou ontwikkelen tot een zeer profitabel bijproduct van bio-ethanolproductie? Je zult deze onzekerheidsfactoren altijd hebben.’
Over onzekerheidsfactoren gesproken. De globale PLA-markt wordt in bepaalde rapporten omschreven als een groeimarkt, met double digit groeipercentages. De markt groeit weliswaar, maar de sky is blijkbaar niet the limit, vooralsnog…
‘Het is heel verleidelijk om te beweren dat PLA de wereld zal gaan veroveren. Het is een 100 procent bioplastic, gebaseerd op een zeer efficiënt productieproces, en het biedt dus bepaalde voordelen die andere (bio-)plastics niet hebben. Wel is PLA echter nog maar 10 jaar op de markt en is deze markt in relatief korte tijd gegroeid tot een respectabel volume van circa 130 kTon per jaar. Die groei wordt vooral gerealiseerd door nieuwe applicaties die voortvloeien uit nieuwe functionaliteiten, zoals hittebestendigheid. Daarmee kan het ook worden ingezet in elektronica of onder de motorkap. Ik voorzie dat de marktpenetratie van PLA alleen maar breder zal worden, naarmate meer varianten – bijvoorbeeld in blends met andere biopolymeren – zullen worden ontwikkeld.’
In hoeverre speelt prijs een doorslaggevende rol in de evolutie van de PLA-markt? PLA wordt met name gebruikt in verpakkingen, een markt gekenmerkt door kleine marges. Bovendien is de olieprijs nog steeds zeer laag.
‘Wel, een hogere olieprijs zou het een stuk gemakkelijker maken. De bedrijven die geïnteresseerd zijn in PLA, doen dit echter vanwege de voornoemde functionaliteiten van het biopolymeer. Dat ze iets meer moeten betalen, accepteren ze. Uiteindelijk zal de prijs, door de marktgroei, uiteindelijk dalen en de olieprijs blijft niet eeuwig onder de grens van 50 dollar. Voor de verpakkingenmarkt geldt hetzelfde. Het is een prijsgevoelige markt, maar voor specifieke oplossingen zijn klanten bereid om meer te betalen. Neem bijvoorbeeld koffiecapsules. ‘
Tot zover het product, laten we het proces niet vergeten. Er wordt al ruim 80 jaar melkzuur geproduceerd. Zijn er nog optimalisatieslagen mogelijk?
‘Zeker, zoals gezegd is de omzetting van suiker naar melkzuur zeer effectief – een kilo suiker is een kilo melkzuur -, het levert wel een bijproduct op in de vorm van gips. We kunnen een deel van het gips verkopen, maar het blijft uiteindelijk wel een kostenpost, ook omdat we het gips met chemicaliën (zwavelzuur, red.) moeten scheiden van het melkzuur. Vandaar dat we een ‘gipsvrij’ proces hebben ontwikkeld, wat we inzetten in de eerder genoemde joint-venture met BASF, Succinity. Verder kijken we met belangstelling naar tweedegeneratie feedstocks. We maken al gebruik van suikers uit verschillende bronnen als biet-, mais- en rietsuiker en cassavezetmeel. Op termijn zouden daar tweedegeneratiesuikers bij kunnen komen. Een goede ontwikkeling, deels ook omdat we dan een grotere keuze hebben. Deze suikers moeten we dan wel net zo goed om kunnen zetten naar melkzuur. We hebben dit jaar bewezen dat het mogelijk is. Echter, de commercialisatiestap laat nog op zich wachten. Graag zouden we met spelers in de waardeketen dit R&D-traject voort willen zetten.’
CV Tjerk de Ruiter
Opleidingen:
1979: Business Administration, Nyenrode
1982: Management, Thunderbird School of Global Management, Phoenix, Arizona
Werk (o.a.):
1991-1996: diverse functies Quest International
1999-2004: diverse functies Danisco
2004-2006: COO Danisco, Cultures, Flavours en Specialties
2006-2012: CEO Genencor
2012-2014: voorzitter Raad van bestuur LS9
2014- heden: CEO Corbion
